Über die Rolle der HR-Funktion wird seit jeher viel und kontrovers diskutiert. Statusmeldungen von HR-Managern (hier und im Folgenden immer verstanden als d/m/w) zur hohen strategischen Bedeutung der HR-Funktion kollidieren dabei regelmäßig mit auf den realen Arbeitsalltag bezogenen Reflexionen von Führungskräften und Mitarbeitern. Auch wenn die Statistiken zur Häufung von Burn-out und psychischen Erkrankungen eine eindeutige Sprache sprechen, gestaltet sich die Ursachenfindung schwierig. Wirkungsvolle alltagstaugliche Gegenmaßnahmen sind nach wie vor weit und breit nicht in Sicht.

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Corona, Lieferkettenprobleme, Klimawandel und der UkraineKrieg setzen emotionale Stabilität und flexibles Handeln seitens der Führungskräfte voraus, um die offensichtlichen Zielkonflikte zu bewältigen. Die Herausforderungen sind in der jüngeren Geschichte beispiellos. Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung erscheint als beste Lösungsstrategie. Das Personalmanagement leistet einen entscheidenden Beitrag – wobei es den Führungskräften auf der Gruppen- und Teamleiterebene mehr Aufmerksamkeit schenken sollte. 

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Ist es überraschend, dass sich dieser Beitrag dem „old-fashioned“ Begriff der Personalentwicklung (PE) widmet? In Zeiten, in denen u.a. Chatbots & KI, Development Center oder Diversity- und Inklusionstrainings eher für Fortschritts-PE mit hohem Aufmerksamkeits-Potenzial stehen? Was sagt es uns über Konzepte und handelnde Personen (hier und nachfolgend immer: all genders), wenn „fast moving products“ mit immer neuen Facetten den ultimativen PE-Erfolg vorgaukeln und durchaus auch temporären Markterfolg verzeichnen können? 

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Das nachfolgende New-Work-Leadership-Konzept versucht, praxistaugliche Führung von Menschen für Menschen auch jenseits hierarchischer Strukturen zukünftig so zu gestalten, dass sich mögliche unterschiedliche Interessen und Erwartungen von Organisation und Mitarbeitern in Bezug auf Leistung, Verantwortung und Zufriedenheit in einer sinnvoll akzeptablen Balance bewegen. Dass es als besonders schwierig gilt, diese Zielsetzung in dynamisch komplexen und herausfordernden Zeiten zu erreichen, darf uns weder verwundern noch erschrecken. Vielmehr spiegelt dies nur die Erkenntnis wider, dass eine Veränderungsnotwendigkeit erkannt wird und dementsprechend zu handeln ist.

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Die Frage nach dem Maßstab guter, erfolgreicher oder wirksamer Führung ist geprägt von subjektiven Einschätzungen der direkt oder indirekt Betroffenen. Die beiden Faktoren „Aufgabenerfüllung“ und / oder „Zufriedenheit der Mitarbeiter (all genders)“ werden meist als Maßstab zur Führungsbewertung genannt und sind in dieser allgemeinen Formulierung sicherlich konsensfähig. Im Unternehmensalltag und im Detail ergeben sich jedoch häufig Zielkonflikte und Interpretationsdifferenzen, die den Führungsprozess deutlich belasten können. Für Führungskräfte ist das ein Dilemma, da sie im Ausgleich von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen immer wieder Abstriche auf der einen oder anderen Seite in Kauf nehmen müssen.

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New Work und Personalentwicklung eint das gemeinsame Ziel, den arbeitenden Menschen Möglichkeiten zu eröffnen, stärker nach Eignung und Neigung und in zunehmend stärkerem Maße selbstbestimmt tätig zu werden (aktuell z.B. mit dem Konzept „Job Crafting“). Im Ergebnis erwarten Optimisten von diesem Ansatz, dass Mitarbeiter (überall hier: d/m/w) mit ihrer Arbeit besser und zufriedener werden und damit gleichzeitig auch produktiver im Arbeitsprozess. 

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Die Mehrzahl der kaum zu überschauenden Karriereratgeber ist sich weitgehend einig: Die MitarbeiterInnen können zum eigenen Wohlbefinden größeren Einfluss auf ihren Arbeitsplatz nehmen. Job Crafting (von MitarbeiterInnen selbst initiierte und/oder eigenmächtig veränderte Aufgabenstellungen) ist – obwohl kein neues Konzept – ein Zauberwort der Stunde. Weil zufriedenere MitarbeiterInnen dann wohl auch von größerem Nutzen für die Unternehmen sind, so die gängige Argumentation. 

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Ziel dieses Beitrags ist es, Führung in New-Work- und Krisenzeiten neu zu interpretieren, Führung stärker als gemeinschaftlichen Prozess und weniger hierarchieorientiert zu begreifen. Die Diskussion der wesentlichen Ursachen dieser Führungskrise bildet die Basis zur Entwicklung wirksamer Bewältigungsstrategien zur verbesserten Balance von Lust und Last im Arbeitsalltag.

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Der vorliegende Beitrag empfiehlt einen differenzierteren und gelasseneren Blick auf die „Führung im digitalen Wandel“. Hierbei wird die These begründet, dass es „die richtige Führung“ gibt, die zeitlos erfolgreich ist! Auch wird behandelt, welche Einflussfaktoren (nicht nur) in Zeiten des digitalen Wandels für eine erfolgreiche Führungspraxis von Bedeutung sind. Zu beachten ist hierbei, dass unterschiedliche Führungs-Bewertungen oftmals dadurch entstehen, dass nicht zwischen Führung als organisatorischem Strukturprinzip auf der einen Seite und individuellem Führungsverhalten der handelnden Personen (m/w/d) auf der anderen Seite unterschieden wird.

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Zweifelsfrei sind Leadership (Führung) und Human Resource Management (Personalmanagement) erfolgskritische Funktionen in Unternehmen und anderen Organisationen. Trotz vieler positiver Beispiele lassen aber nicht erst aktuelle Befunde starke Zweifel aufkommen, ob beide Funktionen in ihrem realen Zusammenspiel den Unternehmenserfolg tatsächlich fördern oder doch in vielen Fällen offensichtlich eher bremsen.

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Hierbei geht es vor allem darum, ob und wie sich Nachwuchskräfte frühzeitig zur persönlichen Zukunft und Entwicklung konkrete Gedanken machen, um sich dann auf ihre späteren Aufgaben auch in Eigeninitiative vorzubereiten. Schlagworte wie Agilität, Big Data, Diversity, soziale Medien usw. dominieren hierbei aktuell die Vorstellungen fortschrittlicher Personalarbeit. Allem Anschein nach gehen diese deutlich erkennbaren Präferenzen stark zu Lasten von Basis-Qualifikationen – wie die der Personalkonzepte und -Instrumente in den Bereichen Personalbeschaffung und Personalentwicklung.

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Nach wie vor führt der Weg zur Führungskraft in den meisten Fällen über eine exzellente Erledigung von Fachaufgaben. Wenn dann der beste Fachmann oder die beste Fachfrau befördert wird, ist es aufgrund unterschiedlicher Anforderungen in Fach- und Führungsfunktionen nicht besonders wahrscheinlich, dass sich daraus auch die besten Führungskräfte entwickeln. 

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Die Unzufriedenheit von Beschäftigten mit ihren Führungskräften steigt, die Krankheitsquote ist hoch und insbesondere die Belastung durch ständige Arbeitsverdichtung und mehr Stress am Arbeitsplatz haben starke psychische Belastung als Folge, die zu Erkrankungen führen kann. Der steigende Leistungsdruck in Unternehmen und die damit verbundenen Erwartungen von allen Seiten sind aber auch in den Führungsebenen deutlich zu spüren. Immer mehr Führungskräfte leiden unter diesem Druck mit der Folge von oftmals massiven gesundheitlichen Problemen bis hin zum Burn-out. Es fehlt offensichtlich an praxistauglichen und nachhaltig wirksamen Lösungsansätzen.

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