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Ziel dieses Beitrags ist es, Führung in New-Work- und Krisenzeiten neu zu interpretieren, Führung stärker als gemeinschaftlichen Prozess und weniger hierarchieorientiert zu be- greifen. Die Diskussion der wesentlichen Ursachen dieser Führungskrise bildet die Basis zur Entwicklung wirksamer Bewältigungsstrategien der Führungskrise zur verbesserten Balance von Lust und Last im Arbeitsalltag.

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WIE verändert die digitalisierung unsere führungspraxis?

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Der vorliegende Beitrag empfiehlt einen differenzierteren und gelasseneren Blick auf die „Führung im digitalen Wandel“. Hierbei wird die These begründet, dass es „die richtige Führung“ gibt, die zeitlos erfolgreich ist! Auch wird behandelt, welche Einflussfaktoren (nicht nur) in Zeiten des digitalen Wandels für eine erfolgreiche Führungspraxis von Bedeutung sind. Zu beachten ist hierbei, dass unterschiedliche Führungs-Bewertungen oftmals dadurch entstehen, dass nicht zwischen Führung als organisatorischem Strukturprinzip auf der einen Seite und individuellem Führungsverhalten der handelnden Personen (m/w/d) auf der anderen Seite unterschieden wird.



Zweifelsfrei sind Leadership (Führung) und Human Resource Management (Personalmanagement) erfolgskritische Funktionen in Unternehmen und anderen Organisationen. Trotz vieler positiver Beispiele lassen aber nicht erst aktuelle Befunde starke Zweifel aufkommen, ob beide Funktionen in ihrem realen Zusammenspiel den Unternehmenserfolg tatsächlich fördern oder doch in vielen Fällen offensichtlich eher bremsen.

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Hierbei geht es vor allem darum, ob und wie sich Nachwuchskräfte frühzeitig zur persönlichen Zukunft und Entwicklung konkrete Gedanken machen, um sich dann auf ihre späteren Aufgaben auch in Eigeninitiative vorzubereiten. Schlagworte wie Agilität, Big Data, Diversity, soziale Medien usw. dominieren hierbei aktuell die Vorstellungen fortschrittlicher Personalarbeit. Allem Anschein nach gehen diese deutlich erkennbaren Präferenzen stark zu Lasten von Basis-Qualifikationen – wie Personalkonzepte und -instrumente in den Bereichen Personalbeschaffung und Personalentwicklung.

 

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Nach wie vor führt der Weg zur Führungskraft in den meisten Fällen über eine exzellente Erledigung von Fachaufgaben. Wenn dann der beste Fachmann oder die beste Fachfrau befördert wird, ist es aufgrund unterschiedlicher Anforderungen in Fach- und Führungsfunktionen nicht besonders wahrscheinlich, dass sich daraus auch die besten Führungskräfte entwickeln. 

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Das vielleicht größte Handicap vieler Führungsbücher und –ratgeber sowie Führungs-Trainings besteht darin, den LeserInnen häufig den unausgesprochenen Eindruck zu vermitteln, dass „richtiges“ Führungsverhalten quasi automatisch zu wunschgemäßem MitarbeiterInnen-Verhalten führt.

Diese Aussicht mag zwar verlockend klingen, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung jedoch als – zugegebenermaßen drastisch ausgedrückt – als blanker Unsinn.

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Die Unzufriedenheit von Beschäftigten mit ihren Führungskräften steigt, die Krankheitsquote ist hoch und insbesondere die Belastung durch ständige Arbeitsverdichtung und mehr Stress am Arbeitsplatz verursachen psychische Erkrankungen. Der steigende Druck in Unternehmen und die damit verbundenen Erwartungen von allen Seiten sind aber auch in den Führungsebenen deutlich zu spüren. Immer mehr Führungskräfte leiden unter diesem Druck mit der Folge von oftmals massiven gesundheitlichen Problemen bis hin zum Burn-out. Es fehlt offensichtlich an praxistauglichen und nachhaltig wirksamen Lösungsansätzen.

 

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Ausgewählte Publikationen

 

  • Permanente Führungskrise und Führungsversagen - Wege aus der Sackgasse, in: Personalführung 6/2020, Frankfurt 2020, S. 52-58
  • Wie verändert die Digitalisierung unsere Führungspraxis? in: HR-Performance 2/2020, Frechen 2020, S. 56-57
  • Leadership versus Human Resource Management (HRM)!? in: HR-Performance 1/2020, Frechen 2020, S. 72-73
  • Der Mensch ist Mittelpunkt, nicht Mittel-Punkt, in: HR-Performance 6/2019, Frechen 2019, S. 28-32
  • … vom Führungstalent zum Young Leader, in: Personalführung, Frankfurt 2019, (in Druck)
  • Paradigmenwechsel: Leadership als Profession, in: Personalführung Heft 3/2019, Frankfurt 2019
  • Unternehmensgründung und Persönlichkeit (Hrsg.), flensburg.school.Edition, München und Mering, 2012
  • Forschungsorientierte berufsbegleitende Weiterbildung und Promotion (zus. mit Laumann, M.), in: Tomaschek, N./Gornik, E.: The Lifelong University, Münster u.a. 2011, S. 71-87
  • Bildungshauptstadt Flensburg. Eine Region bildet sich… (Hrsg., zus. mit Laumann, M.), flensburg.school.Edition, München und Mering 2009
  • High Performance Leadership, in: Schwuchow, K./Gutmann, J. (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung. Praxis und Perspektiven, Neuwied 2002 S. 75-82
  • Führung und Personal-Management. Erfolgsfaktoren der betrieblichen Zusammenar­beit. Edition Donau-Universität Krems, Rainer Hampp Verlag, München und  Mering, 2001
  • Modernes Universitätsmanagement und Kompetenzentwicklung. Donau-Universität Krems: Erfahrungen mit einem Europäischen Modellprojekt. In: Heidack, C. (Hrsg.): Praxis der Kooperativen Selbstqualifikation, München und Me­ring 2001, S. 395-406
  • International Success. Arbeitsplatz Ausland und globales Projekt­management (Hrsg.), Datakontext-Fachverlag GmbH, Frechen, 2000
  • Effiziente Personalarbeit. Neue Ansätze zu Organisationsentwicklung, Leistungsverbes­serung und Mitarbeiterdialog (Hrsg.), Neuwied/Kriftel/Berlin, 1998
  • Führung und Personalmanagement. Erfolgsfaktoren für die betriebliche Zusammenarbeit, München und Mering 1996
  • Personalmanagement für Klein- und Mittelbetriebe (zusammen mit W. Maier), Heidelberg 1992
  • Personalmanagement in der Praxis. Konzepte für die 90er Jahre. (Hrsg., zus. mit Maier, W.), Wiesbaden 1991
  • Wie Führungskräfte erfolgreich führen: Miteinander statt gegeneinander, München, 1990
  • Das Personalmanagement als Kooperationspartner im Unternehmen. Über Konflikt­fel­der und den leistungsfördernden Umgang miteinander, Heidel­berg, 1990